Коли у другій половині 2013 року у найбільшому металургійному холдингу України готувалася зміна керівництва, політичний барометр показував «Похмуро. Без гроз». Відмова Віктора Януковича підписати Угоду про асоціацію з ЄС зірвала кришку з котла, що закипає. Новий гендиректор Метінвесту Юрій Риженков, про призначення якого було оголошено 23 грудня 2013 року, готувався працювати в умовах похмурої стабільності, а опинився в центрі геополітичного урагану.

Швидке перемотування: вересень 2021-го. Метінвест – як і раніше, найбільша компанія країни. Активи на окупованих територіях втрачені, але у холдингу Ріната Ахметова зберігається апетит до ризику та з'явилися значні ресурси для експансії. Риженков, 45, – уже не початківець, а один із найкращих CEO країни. Чого він навчився за вісім років і чого може навчити інших?

Forbes організував бесіду Риженкова з ветераном українського корпоративного бізнесу Олексієм Тимофеєвим, який до 2015 року був гендиректором "Смарт-Холдингу" Вадима Новинського, а нині є співзасновником інвесткомпанії Trident Acquisitions Corp.

Forbes уперше склав список найбільших приватних компаній України у 2011 році. Метінвест і тоді, і зараз – на першому місці. Як змінилася компанія за 10 років? 

2006 року Метінвест об'єднав дуже різні підприємства. Головне завдання було у тому, щоб їхні співробітники відчули себе частиною великої компанії. Перший етап трансформації завжди найповільніший. До 2011 року це завдання ще не було вирішено. Розрізненість відчувалася дуже сильно, кожна компанія дивилася лише на себе.

Шлях, який ми пройшли з того часу, навчив кожну без винятку компанію групи, що вони залежать один від одного і працюють на загальний результат.

Це нетривіальне завдання – консолідувати різні культури, різні активи. Які були головні важелі?

Кризи. Вони завжди вчать, хоча добрі часи теж дають поштовх у розвитку.

Дають ресурси у розвиток, але з дають стимулів.

Наймасштабніша криза в історії Метінвесту була у 2013–2015 роках. Я б не називав його політичним – скоріше геополітичним. Він навчив нас цінувати взаємодопомогу. Працювати разом, але ухвалювати рішення автономно.

З 2006 по 2013 рік компанія рухалася до централізації – вироблення єдиної політики з багатьох напрямків. Під час кризи дуже багато рішень було делеговано на місця, тому що централізовано їх приймати було нереально, ми просто весь час запізнювалися б. І практично всі наші підприємства, отримавши автономію, непогано впоралися.

Екосистема Метінвесту

Автономію у яких областях? Безпека, продаж, закупівля?

Продажі централізовані повністю. Одне підприємство холдингу не має канібалізувати інші.

Закупівлі зараз більш централізовані, ніж раніше. Якщо не брати стратегічну сировину та матеріали, Метінвест Бізнес Сервіс виробляє левову частку закупівель для всіх підприємств групи через електронний майданчик Ariba. Це аналог ProZorro.

Постачальники часто скаржаться, що великі компанії вичавлюють із них усі соки. Ти маєш дати найнижчу ціну, і замовника не цікавить, чи виживеш ти чи ні. З одного боку, це стимул до розвитку, з іншого – багато хто виходить за межу розумного, коли вже не може інвестувати. Постачальники для вас – це ресурс чи партнери?

Я розділив би відповідь на дві частини. Є постачання сировини та матеріалів на конкурентному ринку. Наприклад, при закупівлі болтів ми дивимося не на найнижчу ціну, а на найнижчу сукупну вартість володіння, тому що, крім ціни, є стійкість, відстрочення платежу, гарантії і так далі.

Це називається best value for money, тобто найкраща цінність за гроші. І конкуренція до останньої краплі крові. Це нормально у певних сегментах. А є сегменти, де постачальника можна вбити та зробити гірше собі.

Підрядні роботи – це якраз друга частина. Як і інші великі компанії, ми стикалися зі зловживаннями підрядників – приписками, зарплатами конвертів, відсутністю нормальних інструментів. Перший інстинкт великої компанії такий: якщо змусити їх дати адекватний сервіс неможливо, будемо їх тиснути. Дуже багато хто в Україні пішов цим шляхом.

І не лише в Україні. 

У Росії великі енергетичні та металургійні компанії вбили своїх підрядників.

Ми вирішили встановити таку рамку, щоб ціна для підрядників була не єдиним критерієм. Кожен підрядник проходить передкваліфікацію. Ми визначаємо рівень малої механізації, охорони праці, інженерного контролю тощо і присвоюємо певні бали. Ціна стає одним із цілого списку критеріїв, іноді не найголовнішим.

Коли ми вибираємо ключових підрядників у великих інвестиційних проектах, то кажемо: портфель проектів на три роки. Наші умови: ти інвестуєш у малу механізацію, нормально організуєш роботу, купуєш нормальні ЗІЗи (засоби індивідуального захисту. – Forbes) тощо. Тому що іноді приходить підрядник у шортах.

Класика! Шорти, шльопанці, болгарка і «хали-галі, я твій дім труба хитав».

На наших великих інвестпроектах ви цього не побачите.

Підрядник має забезпечити низьку плинність персоналу. На першому проекті він навчатиметься, на другому закріпить свій досвід, а на третьому буде вже дуже ефективно працювати.

У Маріуполі ми пройшли з деякими підрядниками по три-чотири проекти, і їхнє вироблення набагато вище, ніж на самому початку.

Я працював і з боку замовника і з боку постачальника, і це серйозна проблема. Якщо такі компанії, як Метінвест, не стануть драйвером розвитку, то цвинтар кустарних постачальників навколо великих компаній лише зростатиме.

У багатьох бізнесменів-початківців є синдром Остапа Бендера. Пам'ятаєте, як у «Золотому теляті»: «Може, візьмете мільйон частинами?» – «Я б узяв частинами, але мені треба одразу». Більшість тих, хто приходить до підрядного бізнесу, а він дуже непростий, хоче все й одразу. А так не виходить. Коли з'являється людина, яка готова будувати компанію, це для нас велика цінність.

Чек-лист для включення до списку постачальників GЕ – 400 пунктів. Починаючи з чистоти та порядку на виробничих об'єктах, закінчуючи сертифікаціями, навчанням, якістю людей.

У нас передкваліфікація також глибока. Не 400 пунктів, але відсіваються дуже багато.

До чого потрібно бути готовим стати постачальником Метінвесту? До демпінгу? До якісних критеріїв?

Перше, до чого потрібно бути готовим, – ми не зрізатимемо кути. Якщо потрібна ліцензія на якісь роботи, якщо потрібний портфель робіт...

Усі формальності мають бути дотримані «до скрипу».

Друге - Метінвест працює в білу і вимагає того ж від усіх партнерів.

Третє – забезпеченість інженерними та менеджерськими ресурсами.

Собівартість, продуктивність – це наступний етап.

Уроки кризи

У венчурного інвестора Бена Горовиця є така дихотомія: wartime CEO – peacetime CEO. Ви потрапили з корабля на бал – у найбільшу кризу, з якою стикалася компанія. Чому це вас навчило? 

Я практично завжди приходжу в peace time і потрапляю у war time. 2000 року молодим фінансистом я прийшов на свою першу роботу в ISTIL. Буквально третього дня начальник повідомляє, що грошей у компанії вистачить до кінця року. Півтора роки тривають переговори з ЄБРР, жодного прогресу немає. Якщо компанія не отримає за півроку кредиту, вона банкрут. Кредит ми отримали, компанію потім продали за добрі гроші.

Те саме було в ДПЕК. Максим Тимченко закликав мене розвивати компанію – мовляв, усе гаразд, стабільно. І тут криза 2008 року.

Я йшов до Метінвесту, щоб реалізовувати технологічну стратегію, вибудовувати компанію – у довгу, у спокійному режимі. І тут січень-лютий 2014 року - і помчала. Тому відчути різницю між peace та war у мене не виходить. Чи подобається мені долати кризи? Подобається. Криза завжди відкриває щось нове.

Що нового відкрила найгостріша криза в історії Метінвесту? 

Ми усвідомили важливість логістики, диверсифікації джерел сировини. До цього ми все життя, наприклад, привозили вапняк із Червоноармійського гірничого управління.

І ще з Балаклавського…

І тут – хоп! – відрізало. Зараз ми б спокійніше до цього поставилися, а тоді не були готові.

Чи розумно хеджуватися від таких ризиків? Хоча деякі західні бізнесмени мені казали, що Крим завжди був у червоній зоні міжнародних ризиковиків. Мовляв, це зона інтересів Росії і вони всерйоз туди ніколи не інвестували.

Зараз ми прораховуємо і ті сценарії, які вважаємо малоймовірними, навіть найменший ризик сприймаємо серйозно.

Ми переглянули відносини із регіонами присутності. Ми і до 2014 року завжди щось витрачали на соціальні проекти, але тепер зрозуміли де саме можемо допомагати системно, а не просто дати гроші на пам'ятник чи парк.

У металургійних міст у всьому світі дуже різні долі.

Втратити промисловий регіон легко та просто.

Хтось відкриває собі новий напрямок – освіту, науку чи туризм. Якісь міста гинуть. А якісь перероджують свою промисловість на щось нове.

Для нас важливо, щоб громади самі розуміли, у якому напрямку хочуть рухатись. Залежно від цього, ми зможемо коригувати і свою стратегію. Якщо місто планує зрушення від індустріалізації на якийсь інший напрямок – ок, зрозуміло. Ми дуже спокійно доопрацьовуємо наші активи, перекваліфікуємо людей та закриваємо виробництво. Це також рішення.

У яких містах ви реалізуєте новий стратегічний підхід?

Далі ми просунулися, звичайно, в Маріуполі. Стратегію міста виписано до 2030 року, зрозумілі наша участь та наші дії. З Кривим Рогом теж дуже щільний діалог: адаптуватимемо свою стратегію під їхнє бачення.

З Запоріжжям, на жаль, просування не таке швидке. Місто складне, і йому ще доведеться визначитися, чим він хоче бути. Непроста історія і із «Запоріжсталлю». Там, фактично, останній мартенівський цех в Україні, який треба закривати. Ми повинні розуміти, що буде натомість. Чи це буде поступове згасання і закриття заводу, чи ми збудуємо щось нове.

Скільки ця невизначеність може тривати?

Максимум кілька років: у Запоріжсталі дозволи на викиди до 2026 року.

Ну а десь ми лише на самому початку шляху. Наприклад, потрібно визначатися, що робити із ДМК. І паралельно розмовляти з містом (Каменське. – Forbes), як він бачить своє майбутнє.

А ви не прораховуєте сценарії, коли набуваєте великих активів?

У нас ніколи не буває одного-єдиного сценарію щодо конкретного заводу. Ми вибираємо із набору стратегічних опцій. І залежно від зміни довкілля реалізуємо відповідні опції.

Майбутнє

10 років тому у Метінвесті працювало близько 120 000 осіб. Нині – 80 000.

З урахуванням придбання ДМК – 90 000. Купили у липні, переведення людей зайняло два дні.

Якою буде чисельність за 10 років?

Думаю, що максимум 60 000. Ми автоматизуємо виробництво. Доменними печами керує штучний інтелект, ситуацію на ГЗК відстежують дрони.

Ваших працівників не лякає таке майбутнє?

Ми не можемо за один день перетворитися на зовсім іншу компанію. Наші європейські партнери кажуть, що перехід на нові технології триватиме 20–30 років. 30 років – це півтора покоління працівників, які мають прийти, відпрацювати та піти на пенсію. Співробітникам боятися нічого, нинішні технології будуть затребувані ще довго.

Звісно, профіль людей, які приходитимуть до нас у ці десятиліття, змінюватиметься. Тому ми запускаємо технічний університет – Метінвест Політехніку. Нам не потрібні інженери-металурги у чистому вигляді. Це минуле століття. Нам потрібні люди, які мають інформаційні технології, з глибоким знанням металургії. Якщо ви подивіться на наші нові об'єкти, наприклад, на «Стан-1700», який ми запустили півтора роки тому, то побачите, що там все керується мишкою.

Людей у вас за 10 років буде менше, а що з обсягами виробництва?

Кількісні показники для нас не є самоціллю. Працюємо над підвищенням доданої вартості. У цьому відмінність металургії від гірничої справи, де що більше ти видобуваєш, то менша твоя собівартість. У металургії є ідея унікальності продукту. Хороший приклад - австрійська voestalpine, яка виробляє супер якісний метал і не женеться за обсягами.

Один із ключових ризиків для української промисловості – European Green Deal, який може обернутися для наших компаній «вуглецевим» митом під час експорту до ЄС. Я чув про розрахунки, що Україні потрібно інвестувати €100 млрд за два роки, щоб відповідати вимогам Брюсселя.

По-перше, ми не зможемо витратити €100 млрд – просто не вистачить робочих рук, щоб зробити все, що потрібно. По-друге, навіть у Європі ще немає чистої сталі. Це фантазії.

У Європейському Союзі діє торгівля викидами. Виробник отримує безкоштовну квоту та платить лише за її перевищення. У 2019 році середньостатистичний європейський виробник металу заплатив за викиди CO2 менше від €4. Це не надхмарні суми. В Україні, до речі, ми платимо із першої тонни. Якби у нас була система торгівлі викидами, як у ЄС, ми взагалі не платили б за викид CO2, тому що за 10 років ми скоротили його більш ніж на 60%. Ми просто заробляли б на продажу квот.

Тому завдання віце-прем'єра з європейської інтеграції та інших міністрів – працювати над тим, щоб нові європейські правила були недискримінаційними щодо України. Щоб усі – і європейські виробники, і наші – платили із першої тонни. А другий етап – це синхронізація законодавства України та ЄС, щоб надходження від цього податку йшли на декарбонізаційні проекти у країні.

Раз ми вже заговорили про синхронізацію законодавства. Кабмін ініціював підвищення податків на гірничо-металургійний сектор – законопроект 5600. Виглядає логічно: у вас EBITDA за перше півріччя – понад $3 млрд, а наша громада має великі потреби. Росія, наприклад, запровадила 15-процентне експортне мито.

І вже скасовує, бо там зараз біда із внутрішнім ринком металу і це нічого не дало бюджету. До того ж аргументація там не зводилася до того, що ви, хлопці, багато заробляєте – давайте ділитися. Аргументація була, що у погані для металургів 2015–2017 роки держава стимулювала металоспоживання всередині країни та розвивала внутрішній ринок, у тому числі через оборонку та інфраструктурні проекти. Це дозволило металургам продавати на внутрішньому ринку 70% випуску та нормально пройти через кризові роки. Тому тепер, коли зовнішня кон'юнктура є позитивною, потрібно дати знижку внутрішньому споживачеві.

В Україні жодної допомоги металургії останніх років 15 точно не було. Навантаження тільки підвищувалося. Внутрішній ринок скоротився – його ніхто не стимулював, хіба лише останні пару років через інфраструктурне будівництво. Політики застосовують інший аргумент: у металургів багато грошей – хай вони поділяться. Але тут є одна проблема. Жодна нормальна країна не змінює податкової політики для того, щоб наповнити бюджет. Для наповнення бюджету просто покращується фіскальна дисципліна, з якою непочатий край роботи. Податкова політика змінюється у тому, щоб надати імпульс розвитку чи згасання якихось секторів.

А хіба низькі залізничні тарифи для українських виробників руди – це не є підтримкою галузі з боку держави?

Давайте розвінчуємо цю історію.

Є три класи перевезень. Перевезення першого класу - це в основному сипкі вантажі: руда, вугілля, щебінь, пісок і так далі. Перевезення другого класу – це зерно і продукти, що відносно швидко псуються. І є перевезення третього класу, куди потрапляють метал, продукти машинобудування тощо. Залізничне лобі каже, що незалежно від типу вантажу навантаження на вісь те саме.

Кілограм вати не легше, ніж кілограм цвяхів.

Але навантаження на вісь та утримання колії – це від сили 15% витрат залізниці на перевезення. Основні витрати – це сортування, маршрутизація, перечеплення локомотивів тощо. І тоді стає зрозуміло, звідки різниця.

На ГЗК руду вантажать маршрутними нормами в один-єдиний маршрут. Вантаж передається залізниці готовеньким. Тепловоз його підчепив, відвіз до порту Південний, відчепив – усе. Ти не несеш витрат ні на сортувальній станції, ні на перечеплення, ні на маневрування, ні на що. Зерно – зовсім інша історія. Там по одному, по два вагони треба збирати з різних станцій, формувати маршрут, потім якось кудись його маневрами відвезти і так далі. Проблема не в тому, що різні тарифи на різні вантажі, а в тому, що УЗ не може прозоро вважати собівартість перевезення конкретного вантажу.

А щодо 5600, то ви знаєте, хто його насправді писав?

Микола Азаров?

Абсолютно вірно. Ця папочка останні 10 років приноситься на стіл кожному міністру фінансів та кожному голові податкового комітету.

Це міська легенда чи маєте якісь докази?

Я просто знаю людей, котрі це писали. Вони, щоправда, вже передпенсійного віку. Але нічого, вони мають послідовників.

Як ухвалення закону про олігархів позначиться на компанії, яка належить Рінату Ахметову?

Щиро кажучи, я його навіть не читав. У моєму випадку він нічого не змінює. Компанія як працювала, так і працюватиме.

А як же обмеження, які запроваджує закон? Будь-яка ваша зустріч як представника олігарха (хоча там не написано, що таке представник олігарха) з чиновниками має фіксуватися, ви повинні все декларувати.

Я не бачу у цьому проблеми. Це норма для чиновників, а чи не для бізнесмена. Бізнесмен спокійно зустрічається, що хоче, те й обговорює. А далі завдання чиновника – написати правду про те, що було обговорено. Якщо це нормальні обговорення, у чому проблема?

Стратегія, IPO, стрибки з парашутом

Давайте дамо остаточну та безповоротну відповідь – чи існує стратегія як управлінський інструмент?

Звичайно. Наша стратегія розрахована до 2030 року. Доопрацьовуємо її до 2050-го.

Як це співвідноситься з ідеєю, що світ настільки швидкий, що стратегії лише шкодять?

Світ справді швидкий. Ми швидше орієнтуємося на стратегічний вектор розвитку. Коли є вектор, можна спокійно делегувати ухвалення рішень. А приймаються вони з концепції опциональности: з існуючих опцій ми вибираємо ті, які дозволять мати опциональность у майбутньому.

Ми часто лаємо наше внутрішнє середовище, але воно дозволяє Метінвесту залишатися найбільшою компанією. А як бути із ризиком війни? У ваше ключове місто, Маріуполь, навіть літаки не літають.

Сподіваюся, ми все-таки вирішимо це питання.

А що щодо ризику агресії?

Цей ризик завжди є. Але він загальноукраїнський. Різниця у тривалості польоту ракети до Маріуполя чи Запоріжжя – кілька секунд. Це є загроза і для Кривого Рогу, і для Херсона, і для Чернігова.

Питання, мабуть, у тому, а що отримає Росія, якщо вона реалізує цей ризик? І доки негативи для Росії переважуватимуть, він не реалізується. У нашому розумінні на сьогодні негативи переважують.

Метінвесті є протоколи на випадок агресії? 

Є протоколи на випадок надзвичайних ситуацій. Ми проводимо тренування раз на квартал – разом з рятувальниками, поліцією, армією, міською владою. Чи маємо план на випадок захоплення Маріуполя? Такого плану ми не робимо. Це дуже велика зміна, під нього неможливо нічого спланувати. Проте ми збираємося до 2030 року інвестувати в Маріуполь $1,5 млрд. Думаю, навіть більше. Ми ухвалювали рішення про будівництво МБЛЗ №4 у Маріуполі у 2015 році. Рішення на $150 млн. Інвесткомітет проходив буквально того ж таки тижня, коли там підірвали мости. Хтось скаже, ви щось знали. Просто ми аналізували ситуацію на кордоні, геополітичну ситуацію. І розуміли, що вигод для Російської Федерації, ДНР, ЛНР від нападу немає.

Проте ви збираєтеся до 2030 року інвестувати в Маріуполь $1,5 млрд.

Думаю, навіть більше.

Ми ухвалювали рішення про будівництво МБЛЗ №4 у Маріуполі у 2015 році. Рішення на $150 млн. Інвесткомітет проходив буквально того ж таки тижня, коли там підірвали мости. Хтось скаже, ви щось знали. Просто ми аналізували ситуацію на кордоні, геополітичну ситуацію. І розуміли, що вигод для Російської Федерації, ДНР, ЛНР від нападу немає.

Це приклад того, що Метінвест не зовсім компанія у звичному значенні цього слова. Рішення про інвестиції в Маріуполі у 2015 році можна ухвалити тільки на animal spirits.

Зрозуміло, що емоційні резони також були. Але був простий розрахунок: ми купували собі опцію. Якби ми її не купили, то наступної не було б. Далі зробили один проект – окупається. Робимо другий. І так далі. Ми окупили левову частку тих інвестицій.

А що із вашими активами на окупованій території?

Із березня 2017 року у нас там немає активів.

Усі закрили, списали?

Ми вивезли всіх управлінців, які цього хотіли. Досі приймаємо робітників, які хочуть переїхати до Маріуполя, Запоріжжя, Кам'янського. Але будь-які стосунки з тими територіями припинилися у березні 2017-го.

Ви не намагаєтеся відсудити те, що ви забрали?

У кого? 

Ігор Коломойський успішно судився із Російською Федерацією.

Тому що у нього Російська Федерація офіційно забрала активи у Криму. А тут з ким позиватися? Російської Федерації там немає, за словами Російської Федерації.

Ми поки що не змогли визначитися, хто відповідач.

Метінвест розглядає ідею піти на біржу та стати публічною компанією?

Завдяки тому, що ми маємо два акціонери, наша готовність до IPO висока – і з точки зору корпоративного управління, і з точки зору звітності. Іноді навіть виникає питання, навіщо нести тягар публічної компанії, не отримуючи відповідних вигод.

Якби було ухвалено рішення йти на біржу, ми могли б зробити це за рік-півтора. Питання – а навіщо

Ви сприймаєтесь як олігархічна компанія, вас легко атакувати. Пройшовши горнило публічності, ви стали б компанією зовсім іншої якості.

Ви переоцінюєте достоїнства публічності. Ferrexpo - публічна компанія, але її однаково атакують за те, що вона олігархічна і платить мало ренти. Тож це більше з галузі політтехнологій.

Питання про IPO, напевно, правильніше адресувати акціонерам. Я, як найманий менеджер, маю керуватися фінансовою, економічною логікою. Логіка будь-якого розміщення – боргового чи акціонерного – досить проста. Компанія має стратегію розвитку. Якщо їй не вистачає грошей, вона насамперед використовує боргові інструменти, бо це найдешевший капітал. Найдорожчий – це акції. Поки компанія здатна обслуговувати свої потреби у розвитку через боргові ринки, немає жодного економічного стимулу ставати публічною.

До речі, якби Метінвест був публічною компанією, ми кинули б інвестувати в Маріуполь ще в 2014 році і там уже все закрилося б. Тому що будь-які публічні інвестори сказали б: які $150 млн. інвестицій – у вас там стріляють.

У стратегії до 2030 року опція IPO є?

Така опція є. Але все залежатиме, звичайно, від нашого фінансового навантаження.

Який ваш улюблений антидепресант?

Книги чи фільми мене не відволікають, бо не розвантажують мозок. Потрібно щось таке, що потребує повного зсуву. Одне із останніх захоплень – парашутний спорт. Коли стрибаєш із парашутом, не можеш думати ні про що інше. Інакше це погано скінчиться.

Пілотування літака також відволікає.

Як часто стрибаєте?

Останнім часом – кожні вихідні.

З якої висоти?

Три-чотири кілометри.

А як ви ставитеся до китайської формули 9-9-6? Робочий день з дев'ятої ранку до дев'ятої вечора, шість днів на тиждень.

Працюю п'ять-шість днів на тиждень. Оптимальний графік – з 9:00 до 18:00. Людина, яка витрачає на особисте життя або сім'ю недостатньо часу, менш продуктивна. Намагаюсь своїм прикладом показувати, що життя – це не лише робота.

Ви приймаєте або ініціюєте рішення вартістю сотні та мільярди доларів. Які інструменти у цьому допомагають? Логіка, аналітика, особиста рішучість?

Для проектів що на кілька мільйонів, що на мільярд доларів логіка прийняття рішення одна й та сама. Робота з великими величинами – справа наживна, до неї треба зрости. Тобі ніхто не довірить рішення на мільярд, якщо ти до цього не ухвалював рішення на $10 млн.

Рішення зазвичай базуються на прогнозах, а прогнози завжди помиляються. Тому для мене ключове – не прогноз, а суть проекту. Коли береш проект, особливо великий, потрібно дивитися на суть – які конкурентні переваги він дає компанії.

Опишіть суть Метінвесту однією пропозицією.

Я сказав би, що Метінвест – це міст між Україною та Європою.

Інтерв'ю з Юрієм Риженковим підготовлено Forbes Україна.